Här följer ett förenklat exempel för att belysa ett typiskt problem i ett projekt:

Som projektledare för ett systemutvecklingsprojekt ber du en av dina utvecklare att skriva koden för en programmodul som skall ingå i systemleveransen.
Du har tillsammans med utvecklaren beräknat och planerat att 40 timmar räcker för att skapa denna modul. Modulen skall levereras på fredag eftermiddag och arbetet beräknas börja på måndag morgon, vilket ger utvecklaren hela arbetsveckan att slutföra arbetet. På fredagseftermiddagen, efter fikarasten, ber du utvecklaren om programmodulen.

Till din förskräckelse svarar utvecklaren då att han är ”nästan färdig”.

- Hur färdig är modulen, undrar du.
- Den är ca 80% färdig, svarar utvecklaren.

Förutsatt att utvecklaren verkligen har arbetat 40 timmar med modulen betyder detta att utvecklaren endast har utfört 80% av arbetet på 100% av tiden. Den budgeterade kostnaden för arbetet har redan nåtts utan att något egentligt värde har skapats.

Den naturliga reaktionen från en projektledare är att fråga när modulen kan vara färdig och svaret från en utvecklare som får denna fråga är ofta mycket osäkert. I denna trängda situation kommer utvecklaren att ge projektledaren en ny tidsuppskattning som förmodligen är ännu osäkrare än den ursprungliga med risk för ytterligare förseningar.

Genom att ta hänsyn till den budgeterade arbetskostnaden, rapporterad nedlagd tid och planerad tid kan man mycket tidigt få fram en tydlig bild på ett projekts hälsa. I exemplet ovan är effekten tydlig, programmodulen levereras sent och för en större kostnad, om projektet har tio moduler till att leverera kan projektledaren snabbt räkna ut att projektet både kommer att bli försenat och dyrt. I större projekt kan dessa avvikelser var mycket svåra att se utan en metod som EVM.

Vad skiljer då EVM från vanligt projektrapporteringsförnuft?
Det traditionella sättet att beräkna ett projekts budget är att jämföra den budgeterade kostnaden med den faktiska aktuella kostnaden. Detta sätt ger egentligen bara information om projektet befinner sig innanför eller utanför budgetens ramar, det lämnar ingen information om vilket värde man har levererat i projektet. I ett projekt kan mycket väl hälften av budgeten vara förbrukad men endast tio procent av värdet levererat, ett vanligt fenomen inom IT-branschen där den nya tekniken har gjort det svårare att leverera ett tydligt värde till kunden. En tegelsten kan man ju alltid se och ta på!

Med hjälp av EVM kan man så tidigt som 20% in i ett projekt upptäcka avvikelser som kan äventyra projektets totala budget och tidplan. Detta betyder omvänt att man redan 20% in i ett projekt kan få ut mycket tillförlitliga prognoser inför det fortsatta projektarbetet.

Att använda EVM är inte svårare än att ta upp ett Excelblad och börja fylla cellerna med rapporterad och planerad tid för att sedan använda sig av EVMs enkla formler. För att underlätta arbetet med EVM rekommenderas dock ett projekthanteringssystem som stöder EVM och självklart en styrgrupp som förstår EVM. Ett sådant system är SilberPlan från SilberSoftware.
Ett Windowsbaserat system, tillverkat i Sverige, som erbjuder en projektorganisation möjligheten att planera och följa upp samtliga sina projekt och resurser samt skapa grafer och diagram för att lättare åskådliggöra status i projekten, bland annat med hjälp av Earned Value Management.

CCPM
CCPM eller Critical Chain Project Management baserar sig på tanken att en huvudenhet bestående av mindre enheter representerar summan av samtliga ingående enheter. En mer välkänd liknelse är denna: En kedja är aldrig starkare än dess svagaste länk. Samma tanke kan appliceras på en organisation eller ett projekt.

Ett projekt är en helhet som består av både resurser och aktiviteter.
Dessa representerar ’länkar’ i kedjan och kan tillsammans eller en och en leda till förseningar i ett projekt. Att försöka följa varje resurs eller aktivitet är något som ingår i projektledarens vardag, men väldigt ofta säger enstaka avvikelser inom ett projekt inte särskilt mycket. Detta gör det nödvändigt att se projektet som en helhet, kom ihåg; summan av projektet är summan av projektets alla enheter. Inom CCPM har man valt att först och främst skydda den kritiska linjen genom bland annat Buffer management och genom att bättre förstå hur man tidsuppskattar aktiviteter i ett projekt.

När projektledaren sitter tillsammans med sina projektdeltagare och planerar projektets aktiviteter och dess tidsåtgång uppstår en rad problem.
Som deltagare i ett projekt vill du vara säker på att den tid du uppger för projektledaren verkligen räcker till för att du skall kunna slutföra din aktivitet. Det vanligaste är att du medvetet eller undermedvetet lägger till en tidsmarginal eller en buffert på din uppskattning. Denna buffert är sällan framräknad utan baserar sig mer på en känsla eller i vissa fall på tidigare erfarenheter från liknande projekt. Ibland kan bufferten vara lika stor eller större än den faktiska beräknade tiden för själva aktiviteten. Dessa gömda buffertar är självklart svåra att upptäcka, både för projektledaren och projektdeltagaren. Att ha en tidsbuffert är bra, fråga vilken projektledare som helst, men hur kontrollerar man ett projekts samtliga aktiviteters buffertar? Några andra problem med att bygga in bufferten redan på aktivitetsnivån kan härledas till följande två lagar eller fenomen:


Parkinsons lag
Parkinsons lag säger att arbetet expanderar för att fylla ut tillgänglig tid, även om arbetet ursprungligen inte kräver den totala tillgängliga tiden.

Studentens lag
Denna lag säger att en person kommer att påbörja ett arbete så sent som möjligt. Ju längre tid aktiviteten är beräknad till, desto längre tid kommer personen att vänta innan han påbörjar arbetet.


Även om dessa ovetenskapliga lagar är roande att läsa finns en mycket stor sanning i var och en av dessa lagar. Detta talar ytterligare för att inte inkludera en buffert för varje aktivitet man planerar.
I motsats till Parkinsons lag kan vissa aktiviteter ibland slutföras snabbare än planerat vilket också kan orsaka problem i ett projekt. Att ta hand om över-bliven tid på aktivitetsnivå är nämligen betydligt svårare än att göra det på en övergripande projektnivå. Projektledaren kan få svårt att planera in nya aktiviteter för projektdeltagare som slutfört sitt arbete tidigare vilket leder till värdelösa luckor i tidplanen och i värsta fall osämja mellan projektdeltagare som har olika stor arbetsbörda.

Genom så kallad Buffer management kan man med hjälp av CCPM förbättra den övergripande projektkontrollen avsevärt samtidigt som man trimmar tidplanen, man kan säga att man defragmenterar tidplanen. I CCPM väljer man att skapa bufferten på den totala projekttiden och säkra den kritiska linjen i projektet. Denna buffert är ’fri’ att användas av de aktiviteter som befinner sig längst den kritiska linjen. Genom att ha en känd och väldefinierad buffert underlättar man uppföljningen av tidplanen då summan av både negativa och positiva avvikelser i tidplanen genast återspeglas i bufferten. Genom att läsa av hur mycket av bufferten som har förbrukats vid en viss tidpunkt kan man via gränsvärden få en automatisk riskanalys som tydligt visar var projektet är på väg. Om 65% av bufferten är förbrukad redan efter 30% av projektets tidplan kan det vara en indikation på att projektet kommer att bli försenat. CCPM tillsammans med andra mätmetoder som till exempel Earned Value Management, kan ge exakta prognoser mycket tidigt i ett projekt.
Enligt många förespråkare till CCPM kan tidsbesparingar på 20-30%, och enligt vissa så mycket som 50%, göras genom att använda CCPMs metoder.

Mandrillo Consulting kan erbjuda sina kunder projektledning och projekt-relaterad rådgivning med både EVMs och CCPMs metoder, tillsammans med verktyg som SilberPlan och SilberTime från SilberSoftware.